Исследование: что мешает женщинам строить карьеру и достигать лидерских позиций

Почему среди топ-менеджеров доля женщин, по данным Rusprofile за 2025 год, не дотягивает до половины, а на уровне CEO — даже до 10% (данные консалтинговой группы SQN за 2026 год)? 
Отвечая на этот вопрос, одни вспомнят про «стеклянный потолок» и гендерные стереотипы, другие скажут, что «все стереотипы в голове». Одни пожалуются на синдром самозванца, стресс и выгорание, а другие напомнят, что построение карьеры, особенно на топ-уровне, всем дается нелегко. При этом часто рассуждения о возможностях и барьерах опираются на личный опыт и субъективные оценки, но не на цифры и факты. 
Чтобы увидеть реальную картину и вывести эту дискуссию на новый уровень, Forbes Woman в партнерстве с экспертами в области корпоративного управления и оценки персонала — Академией бизнеса Б1 и компанией Zetic — собрал данные о том, как действуют женщины на разных этапах карьеры.
Первое, что мы увидели, — это нелинейность такого пути. Опыт и компетенции, объем полномочий и уровень стресса меняются неравномерно. Например, риск выгорания резко возрастает в середине карьеры. При этом заработать достаточно капитала и власти при такой нагрузке женщины часто не успевают. 
Помимо этого, оказалось, что сильные качества, на которые женщины опираются при построении карьеры, в какой-то момент становятся источником внутреннего напряжения, стресса и выгорания. И вместо того чтобы помогать двигаться дальше, тормозят развитие.
Наконец, мы выявили особенности именно женских карьер. Например, женщина-лидер, в отличие от мужчины, вынуждена постоянно доказывать свою правоту. Ее карьерный рост часто требует отказа от своих ценностей. Ей приходится функционировать в режиме гиперответственности. Все эти аспекты взаимосвязаны и подпитывают друг друга.

Методология

В 2025 году Forbes Woman, Академия бизнеса Б1 и компания Zetic провели масштабное исследование того, как женщины строят карьеру. Имея перед глазами многочисленные международные работы на эту тему, мы хотели выявить особенности, характерные именно для России.
Академия бизнеса Б1 и Zetic взяли на себя методологическую часть — составление анкеты для количественного исследования, проведение глубинных интервью, психометрический анализ. 
Базой для этого анализа стал психометрический опросник Zetic, который измеряет личностные черты и стратегии поведения в профессиональной деятельности (Иоффе Н. В., Сафина А. С., Стороженко М. В. [и др.]. Разработка предикативного многофакторного психометрического опросника Zetic 4S для оценки руководителей и сотрудников в деловой среде / Обществознание и социальная психология. — 2022. — № 12–2(42). — С. 188–195).
Forbes Woman стал партнером и соавтором исследования, а также медиаплощадкой, на базе которой проводились презентации и экспертные дискуссии в рамках проекта. Предварительные результаты опроса были впервые представлены на женском саммите FWD в сентябре 2025 года.
Основные этапы
Исследование началось с опроса, который проводился в июле 2025 года. В нем приняли участие 388 человек, занимающих позиции от линейного до топ-менеджмента.
В первой части опроса женщины рассказывали о барьерах и ограничениях в работе, а также о том, какие программы поддержки есть в их компаниях. Во второй части мы задавали вопросы, ответы на которые позволили выявить глубинные механизмы поведения и способы реагирования на трудности. Для этого индивидуальные профили участников были сопоставлены с респондентской базой Zetic в 10 000 человек в России для подтверждения корректности результатов.
Полученные инсайты стали отправной точкой для 18 глубинных интервью, которые прошли с августа 2025 года по январь 2026-го. Некоторые из респонденток дали согласие на публикацию их цитат.

Парадоксы женской карьеры

Каждая ступенька карьерной лестницы — не то, чем кажется. Мы зачастую неверно оцениваем и предстоящий путь, и уже пройденный. А преодолев множество препятствий и дойдя до вершины, обнаруживаем, что изменились не только наши компетенции, роль и статус, но и цели, ценности, даже личностные качества.
Ложный оптимизм
«Все говорят: двери открыты. Но на деле за каждой дверью новый барьер», — отмечает одна из участниц исследования. 
Опрошенные женщины действительно с оптимизмом говорят о карьерных возможностях: 78,7% согласны или скорее согласны с тем, что «у женщин сейчас есть все возможности для карьерного роста». 31,5% замечают рост доли женщин на руководящих позициях за последние два года, 57% не наблюдают значимых изменений, и только 11,5% наблюдают сокращение числа руководительниц. Более 24% чувствуют, что после 2022 года корпоративная культура в российских компаниях стала для женщин более поддерживаю щей (59,2% не наблюдают изменений, только 15,9% отмечают снижение поддержки женщин). 
При этом надо учитывать, что 76% опрошенных занимают операционные роли и middle-позиции. Как показало наше исследование, реальные возможности часто ограничиваются средним уровнем управления. 
В числе барьеров, которые мешают женщинам подниматься по карьерной лестнице, чаще всего называют конфликт между семьей и работой (55,5%), синдром самозванца (50,8%) и сложившийся «мужской клуб» в топ-менеджменте (47,4%). 
Из скрытых барьеров отмечают сомнения в компетентности женщин (41,7%), а также ожидания, что женщина будет заботливой, гибкой, неконфликтной (37,1%) и при этом перевыполнять KPI (35,5%). 37% утверждают, что со скрытыми барьерами не сталкивались.
При этом в глубинных интервью часть респонденток подтверждают, что знают и о явных, и о скрытых барьерах не понаслышке, но говорить об этом, тем более публично, часто не готовы. 
По словам Надежды Иоффе, партнера компании Zetic, которая отвечала в исследовании за психометрию, оптимизм в данном случае — это когнитивная стратегия компенсации, которая позволяет продолжать работать даже в условиях эмоционального напряжения.
«На мой взгляд, количество возможностей для женщин в России за последние годы принципиально не изменилось. Зато изменилось ощущение безопасности в рабочей среде, — подытоживает заместитель генерального директора по инвестициям и развитию бизнеса внешнеторгового логистического кластера «Амурский коридор» Екатерина Бобылева. — То, что раньше оставалось безымянным злом, сегодня все чаще проговаривается и признается недопустимым. Для меня это один из самых важных сдвигов последних лет».
Чем большего достигаем, тем меньше себя ценим
«Женщина вытянет, не сольется в другую компанию при риске испортить карьерный трек», — говорит одна из участниц опроса. И тут же отмечает: женщинам свойственна гиперответственность и отношение к работе как к семье.
«Я тот человек, который регулярно себе говорит: как ты можешь делать что то всего лишь на 80%, — признается руководитель ключевых проектов «Сибура» Елена Солдатова. — С одной стороны, это моя зона развития, потому что я перфекционист. Я знаю, что где-то можно было бы с меньшими затратами ресурсов получить почти аналогичный результат. С другой стороны, для меня важно получить удовлетворение результатом». 
«Я классическая «отличница-комсомолка», здоровый перфекционизм — моя базовая установка, — говорит финансовый директор ПСБ Татьяна Наумлинская. — Роль лидера мотивирует постоянно развиваться и работать над собой. Я занимаю одну из самых ответственных должностей, которая дает возможность вести нас к поставленным целям. И самое важное в этом — моя собственная планка. Именно она позволяет мне и команде достигать максимальных результатов».
Однако гиперответственность и перфекционизм одновременно со стремлением к независимости и самостоятельности приводят к хроническому внутреннему напряжению, говорят результаты опросов. Парадокс в том, что, выдавая отличные результаты, при достижении новых карьерных уровней женщины склонны сомневаться в собственных компетенциях и недооценивать свои достижения. Больше 66% респонденток отмечают, что сомнения в собственных силах мешают им продвигаться выше. Боясь показаться недостаточно профессиональными, женщины сами тормозят свое развитие.
«Синдром самозванца мне очень знаком: вдруг я не смогу повторить свои предыдущие достижения в новой роли? Я начинала оценивать: справлюсь ли я с новым функционалом, какие проблемы меня на новом месте ждут? — вспоминает руково дитель департамента розничных продаж Альфа-банка Карина Кучерук. — Требуется примерно шесть-восемь месяцев, чтобы адаптироваться на новом месте. Каждый такой переход для меня был прорывом, приходилось заново разбираться в людях, процессах, продуктах».
«Против сомнений и синдрома самозванца мой главный рабочий рецепт — личный опыт. Вначале кажется, что окружающие знают больше, но со временем приходит трезвое понимание: это далеко не всегда так. Второй важный шаг — дер жать контакт с лучшими в индустрии и внимательно разбирать их путь. Я смотрела на других успешных женщин и понимала, что, наверное, я тоже так смогу», — делится Екатерина Бобылева («Амурский коридор»).
Дошла до вершины другим человеком
«Мне казалось, что на каждой предыдущей роли я была прикрыта боссом, а вот на новой роли должна все сама. Для этого, конечно, нужны новые хардовые навыки, которым нужно было учиться. Но куда сложнее было адаптировать свои «софты», потому что общаться с топ-менеджерами — это отдельный скилл», — делится коммерческий директор «Яндекс Маркета» Надежда Вяткина.
В том, как меняются «софты» женщин по мере карьерного роста, есть свои паттерны. На ранних этапах карьеры одно из значимых преимуществ женщин — эмпатия. Она способствует формированию репутации, развитию личного бренда и выстраиванию эффективных взаимоотношений, а также создает «среду согласия» вместо директивного управления, делает команды более устойчивыми и открытыми. Но по мере роста эта компетенция часто сокращается.
В команде эмпатичное руководство создает риск размывания границ власти: подчиненные могут воспринимать мягкость руководительницы как слабость. Да и сами женщины, продвигаясь по карьерной лестнице, начинают видеть в избыточной эмпатии препятствие для конкуренции. 80% женщин на топ-должностях снижают эмпатию по сравнению с линейными менеджерами. Более 55%, поднимаясь по карьерной лестнице, становятся жестче. 79% руководительниц, начиная с уровня среднего менеджмента, меняют стиль управления на более жесткий и контролирующий. 
При этом нежелание меняться и становиться более жесткой респондентки называют в числе тех качеств, которые мешают им расти. Женщины интуитивно чувствуют, что карьерный рост требует отказаться от эмоциональных связей. Те, кто не готов, останавливают свою карьеру, не доходя до топ-уровня, так как этот выбор ощущается ими как потеря самой себя.
По мере карьерного роста женщины отказываются не только от эмпатии, но и от ценности принадлежности к группе. Начиная карьеру, они стремятся «быть частью системы», что ценно для компании. Но социальное одобрение и поддержка, на которые ориентируются специалистки и линейные руководительницы, перестают быть важными для женщин, которые достигли C-level. 
54% респонденток полагают, что стремление развивать команду может замедлять личные достижения, усложняя продвижение по карьере. 63% руководительниц делают сложный выбор: отказ от развития группы в сторону развития себя лично.
Впрочем, некоторые видят в этом не парадокс, а естественное развитие групповой динамики. «Женщинам-руководителям хочется быть идеальными, решать все вопросы. Но в жизни бывают ситуации, когда ты вынуждена делать не так, как хочет команда, потому что этого требует ситуация в бизнесе», — объясняет Карина Кучерук из Альфа-банка.
«В начале карьеры поддержка команды была для меня критически важна. Сей час она остается значимой, но перестает быть опорой. С ростом ответственности женщина-лидер сама становится источником устойчивости, культуры и управленческой ясности, — уверена Екатерина Бобылева («Амурский коридор»). — <...> С ростом ты начинаешь слышать не только людей, но и систему целиком, и стиль взаимодействия неизбежно становится более сдержанным и точным».
Более 60% респонденток сталкивались с выгоранием из-за необходимости адаптировать свой стиль руководства к ожиданиям бизнеса. Женское лидерство, согласно результатам исследования, существует словно в постоянном конфликте между «быть собой» и «соответствовать системе». Часто оно строится как адаптация, а не как само реализация. И здесь показательно, что для 70% респонденток именно умение выбирать себя и свои ценности стало стратегическим активом. 

Извилистый путь

Женский карьерный путь — это не поступательное движение вперед и вверх. На каждом этапе меняются цели, ценности, даже эмоциональное состояние женщины.
Как меняются ценности:
Как меняется поведение:
Как проявляется выгорание:
Как меняется реакция на стресс:

Архетип «суперженщины»

Потери и кризисы на пути к вершине — цена успеха любого человека, независимо от гендера. Почему же мы говорим об особенностях именно женских карьерных треков? Из-за ряда трудностей на их пути, с которыми мужчины не сталкиваются либо сталкиваются реже. 
Женщины строят карьеры в мужском мире
В ответах на самые разные вопросы красной нитью проходит напоминание: иногда женщин просто не ждут там, где они хотели бы реализовать себя. Говоря о препятствиях, респондентки упоминают, что «мужчинам проще работать с мужчинами (можно не сдерживать мат, можно орать, можно выпить виски)»; отмечают «сложность выстраивания неофициального нетворкинга, так как для карьеры принято пить на выездных мероприятиях»; недоверие к женщинам «в определенных сферах».
Карьерный рост заставляет женщин не усиливать свои таланты и ресурсы, а совершать контринтуитивную перестройку, наращивая характеристики, свойственные мужчинам. В итоге колоссальное количество сил женщина тратит на то, чтобы стать успешной на «чужом поле». 
Любой стиль лидерства — повод для критики
«Как бы ты себя ни вела — тебя осуждают за женственность и жесткость одновременно. Любая выбранная стратегия на высокой позиции осуждаема. Это происходит рано или поздно с каждой женщиной-лидером», — говорит одна из участниц опроса. 
В компаниях формальные требования к поведению заявляются как гендерно нейтральные, но часто несут четкое сообщение маскулинности. Одновременно 84% женщин чувствуют, что поведение, принятое для мужчин, применительно к женщинам вызывает осуждение, что, в свою очередь, становится источником постоянной тревоги.
С другой стороны, «мягкая сила», которой обычно ждут от женщин, нередко воспринимается как слабость, отмечает одна из респонденток в ответе на вопрос анкеты. Другая приводит пример социальных ожиданий: «конфликт[ное поведение] женщины — это истерика, конфликт[ное поведение] мужчины при прочих равных не возбраняется». Словом, женщина, занявшая лидерскую позицию, в любом случае нарушает общепринятый порядок вещей.
Меньше права на ошибку
Чувствуя себя «нарушительницей», женщина-лидер вынуждена быть не просто главной, но и всегда правой — и постоянно доказывать свою компетентность и моральную состоятельность. Просто иметь властные полномочия (что само по себе подразумевает наличие знаний, опыта, правоты) для женщины, в отличие от мужчины, недостаточно.
По глубинным интервью видно: женщины не привыкли к кредитам доверия, они предполагают, что сначала сами должны показать результат, заслужить признание. «У меня есть гипотеза, основанная на наблюдениях. Женщины гораздо реже идут и что-то для себя просят. Мужчины в этом плане посмелее, — приводит пример Елена Солдатова («Сибур»). — Это может быть связано с более низкой самооценкой женщин или со страхом потерять работу. <...> Женщинам надо воспитывать в себе смелость, чтобы заявить о своих профессиональных качествах и в хорошем смысле слова амбициях».
Проживая ошибки и неудачи во всей полноте, женщины превращаются в контролирующих лидеров. Многие респондентки говорили в опросах о проблеме перфекционизма и постоянном фоновом напряжении. К этому добавляется чувство вины, что в итоге может отразиться не только на работе, но и на отношениях в семье и в целом на качестве жизни.
Застревание на middle-уровне
Возможно, именно из-за этого фонового напряжения возникает то, что одна из респонденток описала следующим образом: «Женщины больше склонны фокусироваться на процессах и деталях, чем на цели и картине бизнеса в целом». Другая сделала такое признание: «Программы обучения, коучинг доступны, но времени на них нет — тонý в операционке и много делаю сама руками».
«Тонý в операционке» — боль многих женщин. Они признаются, что карьерный рост, вместо того чтобы давать ресурсы для реализации самых смелых идей, становится поводом для новой головной боли. К этому добавляется растущая ответственность перед все расширяющимся кругом лиц. 
Внешне это может даже выглядеть как карьерное преимущество. Женщина часто фокусируется на социальных аспектах управленческой работы (отношения в команде, качество коммуникаций, управление ожиданиями) и дисциплинарных (планирование, определение зон ответственности и т. д.), обеспечивая компании операционную устойчивость. Это делает ее ценной сотрудницей, под крылом у которой целый кадровый резерв.
Но застревая в этой роли, женщины меньше внимания уделяют развитию навыков анализа и принятия решений. А ощущение постоянного долга и ответственности — за результат, за команду, за компанию — ведет к быстрому выгоранию и вынуждает женщин отказываться от старших ролей. И кроется за этим отнюдь не отказ выходить из зоны комфорта, а надежда на то, что, если «еще немного постараться», получится в нее войти. 
Эмпатия как сверхнагрузка
Эмпатия в женском лидерстве — не «мягкость», а инструмент управления сложными структурами. Именно она позволяет женщинам строить команды, решать конфликты, выживать в изменениях и спасать бизнесы. Но она же отнимает много энергии. Одна из респонденток, принявшая участие в глубинном интервью на условиях анонимности, признавалась, что очень устает от объема коммуникации, тогда как мужчины, по ее наблюдениям, переносят эту нагрузку легче, придерживаясь принципа «не бери в голову, это просто работа». 
Впрочем, затраты энергии можно восполнить. Своим опытом делится Елена Солдатова («Сибур»): «Для себя я заметила интересный круговорот. Когда я отдаю энергию, команда делает крутой результат. От этого я возвращаю эту энергию удвоенной и готова снова делиться с еще большим количеством людей. Я недавно обсуждала этот вопрос с мужчиной-руководителем, и он мне признался, что у него не хватило бы ресурса, чтобы вот так с самоотдачей «любить» свою команду. А я считаю, что ни один руководитель не живет без своей команды. Для меня команда — это часть меня, часть большого пути».
«Супервыполнение» как социальный долг
Выполненные задачи, достигнутые показатели, довольные подчиненные и акционеры — 77% женщин сталкиваются с ожиданием, что они справятся с любым объемом задач. «Женщина выносливее и в текущих реалиях еще на многое может закрыть глаза, чтобы добиться и достичь результата», — отвечает одна из участниц нашего опроса, когда ее спросили, почему женщин назначают на топ-позиции в условиях кризиса.
Проявлять «достигаторство» прихо дится и для того, чтобы компенсировать предвзятость других по отношению к себе, то есть сверхусилия становятся не стратегией роста, а стратегией выживания. Многие женщины воспринимают такие трудозатраты как неоправданно высокие, снижая свои амбиции.
Другие застревают в состоянии «мне плохо, но я не сдаюсь». Этот навык полезен в бизнесе (поскольку помогает переживать трудные моменты и стрессы), но может стать и ограничением: тем, кто привык терпеть, сложнее отказываться от неподходящих условий, ролей, задач; говорить нет на необоснованные запросы и повышение требований; выбирать свое. 
«Ожидание «успешности во всем» — ловушка нашего времени. Женщины растут не благодаря, а вопреки. Планка всегда будет двигаться, и соответствовать ей невозможно. 
Это игра с нулевой суммой, — рассуждает Екатерина Бобылева («Амурский коридор»). — Единственный ориентир — свой осознанный выбор того, что делает тебя счастливой, и принятие ответственности за этот выбор. Это всегда будет выбор про «сделать, как от меня ждут, или сделать, как я хочу». 
Недооцененность
«Женщины более устойчивы в кризис, женщины более расположены «пахать», причем не особо требуя награду», — отмечает одна из респонденток. «Женщина более вынослива и пашет, меньше денег просит», — говорит другая. Независимо друг от друга они подмечают: даже стартуя в одинаковых с мужчинами условиях, женщины нередко взваливают на себя бóльшую нагрузку, получая меньше признания.
Женщины чувствуют недооцененность. У них есть амбиции, есть готовность проявить себя — и нет понимания, почему усилия превращаются в бег на месте. Не случайно самые популярные ответы на вопрос о практиках обеспечения равенства (подробнее о них ниже) касаются зарплат и бонусов, прозрачности в повышениях и равной коммуникации успехов мужчин и женщин.
«У меня выгорание случается не из-за того, что от меня много требуют или я должна сделать что-то невероятное. Меня обычно триггерит, когда от меня требуют того, во что я не верю, или когда обесценивают результат», — признается Елена Солдатова («Сибур»).
В последние годы женщин в управлении становится больше, например, в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров с 2014 по 2024 год их доля выросла с 28% до 44%. Однако чаще их продвигают туда, где есть необходимость строить команды, настраивать кросс-функциональную работу, компенсировать неэффективности процессов за счет сверхусилий. При этом стратегические решения, бюджеты, формирование правил игры им доступны реже. 
Отсюда и возникает ощущение «стеклянного потолка»: представленность женщин в управлении растет, а субъектность — нет. Фактически компании используют женщин для поддержания стабильности, а не для реализации трансформаций, в которых эмпатичные, настроенные на командную работу руководительницы могли бы по-настоящему проявить себя.
Все дороги ведут к выгоранию
Формула «чем больше полномочий, тем больше ответственности» для женщин оказывается несбалансированной: зона ответственности расширяется быстрее, чем масштаб власти. Женщина постоянно делает выбор между собой и ожиданиями, которые к ней предъявляются, между смелостью и осторожностью. Почивать на лаврах даже после достижения значимого результата — недоступная роскошь. 
В результате признаки выгорания демонстрируют около 45% женщин на всех уровнях управления, а если смотреть только на руководительниц, то каждая вторая. При этом 25% не готовы продолжать работу с такой нагрузкой. Причем, как следует из других исследований Zetic (Серикова Е. В., Касьянов Е. Д., Сафина А. С., Иоффе Н. В. Выявление гендерных различий в самопродвижении в деловой среде / Управление развитием персонала. — 2024. — № 3. — С. 162–178 ), показатели выгорания у женщин почти в два раза выше, чем у мужчин на аналогичных ролях.
Исследование показывает, что выгорание женщин-лидеров — не сбой, а встроенный механизм, цена стабильности системы. Нечеткие роли, перегруженные линейные уровни, двойные стандарты эффективности — все эти структурные дефициты компенсируются нагрузкой на сотрудниц, которые в итоге отказываются от собственных амбиций, чтобы просто выжить на работе.

(Не) одна в поле воин

Иногда ответом на системное неравенство становятся корпоративные программы diversity & inclusion (D&I, разнообразия и инклюзии). Но чаще женщины справляются сами с помощью практик самопомощи и поддержки коллег и наставников.
Помочь себе и другим
«Лет восемь-девять назад я, наверное, была очень близка к архетипу суперженщины. Мой способ справляться с повышенной нагрузкой заключался в сверхнагрузке в других областях. Другими словами, хочешь снять стресс и переключиться — вставай на лыжи, беги много километров, стой в планке, участвуй в регате и т. д. Для меня отдых долго был только про «делать еще больше»: пришли гости, все отдохнули и легли спать — я встала в семь утра, убралась, сделала зарядку, сходила в магазин и еще успела кучу всего», — делится Марина Деревлева («Русал»). 
Она добавляет, что сейчас учится другим способам снимать накопившуюся усталость и стресс: «Это не про «перестать работать», это про зрелость — и как лидера, и как человека. Дать себе время на паузу, рефлексию, на подумать, а не только бесконечно бежать».
К такому подходу — дать себе паузу, выдохнуть и отсеять лишнюю нагрузку — так или иначе приходит большинство женщин на руководящих постах. Среди ответов на вопрос, что помогает избежать выгорания, самые популярные варианты: качественный сон и забота о здоровье (его отметили 81,9% респонденток) и способность говорить нет работе (61,7%). 
Кроме того, эксперты Академии бизнеса Б1 по результатам исследования выделили две группы навыков, которые помогут женщине выйти из карьерного тупика. Это, во-первых, компетенции, связанные со сценарным планированием, принятием решений и работой с разными типами данных, — все, что помогает подняться с операционного уровня на стратегический. Во-вторых, умение разбираться в своей мотивации и противоречивых желаниях. Это поможет находить баланс между собственными ценностями и управленческим стилем, с одной стороны, и требованиями корпоративной среды — с другой.
Глубинные интервью показывают: помощь в формировании этих навыков дает общение с более опытными коллегами. 
«Вливаться в должность руководителя большого департамента розничных продаж было непросто, я переживала, что не успеваю нарастить экспертизу за короткий срок. Я взялась за огромный объем работы и пыталась одновременно удержать внимание на всем. [Моя текущая руководительница] помогла четко приоритизировать задачи, видя общую картину со своего уровня управления. Она поддержала меня, дала время включиться. Теперь, когда кто-то из команды приходит ко мне с проблемой, я говорю, что калиброваться со своим руководителем — нормально, и мы садимся решать вопрос», — рассказывает Карина Кучерук (Альфа-банк).
«Настоящее наставничество для меня проявляется в том, что тебе подсвечивают важные смыслы, а иногда и вскрывают [твои] собственные внутренние противоречия. С этим остаешься один на один — и именно в этом месте начинается внутренняя работа и рост», — рассуждает Екатерина Бобылева («Амурский коридор»).
«У нас в компании есть хорошая практика, когда женщины — топ-лидеры рассказывают о своем опыте и профессиональном пути. Это такой честный разговор внутри женского сообщества, когда можно задать абсолютно любой вопрос. Самый популярный на моей памяти вопрос: когда вам отказывали, как вы себя чувствовали? То есть вопросы не просто про работу, а про личностные переживания и сомнения», — говорит Елена Солдатова («Сибур»). Она добавляет: «Такие беседы очень круто заряжают. Формируется понимание, что топ-руководители — это такие же женщины, как и мы, просто они уже прошли большой путь. Они преодолели страх и стереотипы, что женщина не может управлять большой компанией или мужским коллективом».
Корпоративные формальности
Женщины находят способы справиться с выгоранием и помогают друг другу на фоне сворачивания программ D&I, которых и так в российских компаниях было немного. Хотя, как говорят респондентки, около половины организаций, где такие программы были, сохранили их в прежнем виде, некоторые после 2022 года изменили их формат, другие и вовсе закрыли.
В характеристиках корпоративных мер поддержки то и дело звучит указание на их формализм: «формальные коммуникации с общими девизами», «все на очень формальном уровне». «Формальное соблюдение гендерного баланса» — второй по популярности ответ на вопрос «На чем сейчас сфокусированы программы D&I в вашей компании?» (на первом месте ответ «Такой программы не было»).
Тем интереснее сравнить, какие практики обеспечения равенства реализованы в компаниях и каких женщинам не хватает. Разрыв между желаемым и действительным бросается в глаза. Единые зарплатные вилки и принципы вознаграждения отметили 77% респонденток, но только 41% сказали, что в их компании этот принцип реализован.

Выводы исследования

Собранные и проанализированные нами данные показывают: типичная карьера женщины-руководителя — это постоянное внутреннее напряжение. Это выбор между своими ценностями и целями компании, между признанием и чувством безопасности. В результате женщины не усиливают свой талант и ресурс, как это делают мужчины на руководящих постах, а постепенно отказываются от собственной идентичности. 
Необходимость постоянно доказывать свою компетентность, давящее ожидание успешности во всем, эмпатичное лидерство создают дополнительную нагрузку, которая только усиливает это напряжение. Стартуя с одинаковых с мужчинами усло вий, женщины либо быстро сбавляют темп, либо поддерживают его за счет колоссальных усилий, приводящих к выгоранию уже на ранних этапах карьеры.
Эти механизмы объясняют, как скла дывается столь заметный гендерный дисбаланс на уровне топ-менеджмента. Это не только явные преграды (вроде убежде ния, что женщина не может работать в «мужской» сфере или неспособна быть жестким руководителем), но и невидимые барьеры, действие которых не замечают часто сами женщины. Понимание этих механизмов помогает ориентироваться между внешними вызовами и внутренними ограничениями и делает карьеру более управляемой.