Совокупная привлекательность: почему российские экосистемы не решают ключевую задачу

Крупнейшие российские экосистемы, такие как «Яндекс», МТС, «Сбер», Т-Банк, традиционно развиваются как набор сервисов одной компании, пытающейся охватить широкий набор потребностей своих клиентов. При этом многие зарубежные аналоги, например Amazon Alexa, в основе которой лежит облачный голосовой ассистент с использованием искусственного интеллекта, предполагают взаимодействие множества партнеров, создающих для пользователей ценностное предложение, которое никто из них не мог бы сформировать по отдельности. Как отмечает профессор Дартмутского колледжа Рон Аднер в книге «Стратегии процветания», «в сердце экосистемной стратегии лежит способ привести партнеров в структуру, в которой: 1) вы хотите, чтобы они находились; 2) они хотят находиться сами». Экосистема Amazon Alexa объединяет таких партнеров, как Samsung (смарт-телевизоры), BMW (электромобили), Bosch (кофемашины), и многих других. 
Есть несколько причин «закрытости» российских экосистем. Это отсутствие глобальной конкуренции на старте, когда компании не сталкивались с узкоспециализированными международными сервисами и достаточно легко занимали ниши на рынке. Кроме того, практически все отечественные экосистемы построены вокруг основного бизнеса, будь то банк или мобильный оператор, с огромной клиентской базой и возможностью ее дополнительной монетизации. И нельзя не упомянуть проблему низкого уровня доверия в российском обществе. По оценкам декана экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова Александра Аузана, если бы уровень доверия в России был таким же, как, например, в Швеции, то ВВП страны превышал бы текущий на 69%. В условиях низкого доверия российские игроки предпочитают формировать закрытые экосистемы и самостоятельно монетизировать свою аудиторию, а не создавать открытые партнерства со множеством независимых игроков.

«Липкость» как ключевой фактор успеха 

Драйвером развития экосистем является их построение вокруг потребителя — с удовлетворением его потребностей и желаний. Одной из основ экосистемной экономики является модель фундаментальных человеческих потребностей, разработанная чилийским экономистом Манфредом Макс-Нифом. Она предлагает альтернативу известной пирамиде Маслоу и определяет базовые потребности человека, такие как «жизнь», «защищенность», «привязанность». Она также классифицирует их по четырем экзистенциальным категориям: «быть», «иметь», «делать» и «взаимодействовать». А самое главное, вводит понятие «удовлетворителей» существующих потребностей. Суть экосистем, таким образом, это попытка нащупать ключевые, недостаточно удовлетворенные потребности аудитории и предложить решения, замыкающие пользователя в рамках одной экосистемы на длительный срок. Модель Макс-Нифа помогает определить, как потребности человека транслируются в потребительское поведение и, главное, как они могут использоваться экосистемами. 
Ключевым показателем в применении к экосистемам является LTV (lifetime value) клиента, то есть сгенерированная клиентом прибыль по всем сервисам в целом за весь срок его нахождения внутри экосистемы. Задача состоит в сохранении клиента на максимально длительный срок, а также извлечение максимальной совокупной прибыли для компании от всех предлагаемых сервисов. Например, если у абонента мобильного оператора имеется только сим-карта, ему не составит труда переключиться на другого оператора. Если же в дополнение к мобильной связи у клиента есть подписка на медиаконтент, а также кредит в связанном с оператором банке, то целесообразность переключения резко снижается. Через предложение разных и связанных между собой услуг повышается так называемая «липкость» экосистемы, снижающая отток потребителей.

Особые условия

И здесь возникает ряд вопросов к продолжающейся реконфигурации российских экосистем. Насколько отдельные сервисы являются конкурентоспособными и прибыльными сами по себе, как самостоятельные бизнесы? Другими словами, вносят ли они положительный вклад в LTV клиента? Насколько отдельные сервисы действительно повышают лояльность клиента к экосистеме, ее «липкость» для пользователей? Насколько присутствие того или иного сервиса, самого по себе потенциально убыточного, сокращает отток клиентов и генерирует прибыль для «якорного» для экосистемы бизнеса, например мобильного оператора или банка?
Ответы на эти вопросы будут очень разными для разных сервисов российских экосистем. Достаточно сложно дать на них однозначный количественный ответ — особенно с учетом закрытости детальной информации по большинству российских экосистемных игроков. Что-то можно обосновать логически. Например, очевидно, что сокращение оттока пользователей мобильного оператора на десятые доли процентного пункта покрывает незначительные относительно «якорного» бизнеса убытки отдельных экосистемных сервисов. Однако оценить влияние сервисов на лояльность аудитории не так просто, и это порождает вопросы об их оптимальном наборе.
Отдельные публичные сделки намекают на то, что далеко не все сервисы генерируют положительные экосистемные эффекты и увеличивают LTV клиента. Например, это продажа «Сбером» «Еаптеки» или закрытие Nuum и B2C-витрины «Тревел» компанией МТС. Хотя реальные причины сделок — акционерные, санкционные и прочие — зачастую остаются за кадром для широкой публики. 

Что дальше

Экосистемы продолжат развиваться, стирая границы между отраслями и за счет своих огромных клиентских баз выходя в новые сегменты, где будут угрожать традиционным игрокам, сфокусированным на узких потребительских потребностях. По данным McKinsey, к 2030 году около трети глобальной экономики, более $100 трлн, будет формироваться B2B- и B2C-экосистемами, построенными вокруг электронной коммерции, здоровья, мобильности, образования и публичных сервисов. И важным вопросом, особенно для закрытых российских экосистем, остается выбор сервисов, которые повышали бы общую LTV клиентов и не приводили бы к дотированию частей экосистемы со стороны «якорного» бизнеса. 
Во многих отраслях экосистемные игроки уже заняли доминирующие позиции. Например, онлайн-кинотеатры, такси и службы доставки. Но не везде. Например, независимый игрок Whoosh по-прежнему лидирует на российском рынке кикшеринга, а Netflix успешно конкурирует с экосистемами Amazon и Apple на глобальном рынке стримингового видеоконтента. У экосистем имеются очевидные конкурентные преимущества, такие как значительные клиентские базы (более 80 млн пользователей у МТС и 110 млн у «Сбера»), более эффективная таргетированная реклама, низкая стоимость привлечения новых клиентов, подписные модели и более широкое удовлетворение потребностей потребителей. Независимые игроки могут конкурировать путем партнерств и кросс-промоушенов с экосистемами, в качестве примера можно привести включение сервиса Whoosh в приложение «Сбера». То есть клиентская база является значимым фактором, но она не гарантирует успеха для всех новых экосистемных сервисов. Крайне важно, чтобы каждый сервис в отдельности был конкурентоспособен, в противном случае его влияние на LTV и на лояльность клиентов будет неочевидным. 
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора