В угоду эффективности: как смена CEO и кризис рынка изменили HR-бренд «Самолета»

Расцвет корпоративной культуры

В феврале 2024 года с поста гендиректора группы «Самолет» ушел Антон Елистратов, занимавший эту позицию с 2019-го. На сайте компании говорилось, что под его руководством она вышла в новые регионы, значительно расширила команду, показала многократный рост EBITDA и капитализации, успешно преодолела кризисы, в том числе связанный с пандемией COVID-19. В период управления Елистратова застройщик провел IPO на Мосбирже, а его капитализация выросла в четыре раза, до 235 млрд рублей.
Елистратов, по словам бывшей руководительницы направления SMM-группы «Самолет» Дарьи Катышевой, вышедшей на свою должность в компании в июне 2023 года, сочетал в себе эмпатию, бизнес-навыки и стратегическое видение развития компании. При нем в «Самолете» расцвела корпоративная культура, став «человекоцентричной», добавляет она. С ней согласна бывший сотрудник команды HR-бренда компании, пожелавшая остаться анонимной: «Была невероятная степень свободы. Ты мог хоть на беговой дорожке вести синк [короткий звонок с командой], сам решать, когда и при каких условиях тебе начинать и заканчивать работу. Главное, чтобы делал результат». Говоря о прежней корпоративной среде компании, она также отмечает горизонтальную коммуникацию с руководством: с ее слов, к Елистратову со своей проблемой мог лично обратиться любой сотрудник. «Когда вас 10 000, это, конечно, очень круто», — поясняет собеседник Forbes.
Команда Елистратова сделала ставку на человекоцентричность, чтобы создать лучшие условия для сотрудников и поддержать рост бизнеса, подтверждает гендиректор консалтинговой компании Invisible Force Елена Черникова. Девелопер к тому же стал привлекательным для IT-специалистов: это выражалось в выросшей узнаваемости бренда работодателя среди них и количестве откликов на вакансии. В том числе благодаря этому компании удалось совершить «рывок в цифровизации, инновациях и гибкости», поясняет Черникова.
В 2023 году «Самолет» направил на развитие IT-блока 10 млрд рублей, следует из годового отчета компании. В блоке финансов представлено 18 проектов: в их числе, например, инструменты для сбора и планирования бюджета, управления дебиторской задолженностью, роботы по платежным поручениям и другие. Бывший директор по IT и финансовой трансформации «Самолета» Ксения Позднякова в начале 2024 года заявляла, что в компании работает более 1500 IT-специалистов — это более 100 команд. Летом того же года она покинула «Самолет».

Крушение идеала

Уход Елистратова с поста гендиректора стал «большой трагедией для всех», говорит бывший сотрудник команды HR-бренда «Самолета». «Когда он объявлял это на общем собрании, были люди, которые плакали. Меня это даже немного пугало, потому что я никогда не видела такого влияния личности на человеческом уровне — что люди на много грейдов ниже CEO так болезненно воспринимают уход. Было видно, что ему тоже тяжело», — делится она. 
Как объяснил Антон Елистратов Forbes, он ушел из компании, так как хотел заняться собственными международными проектами. В начале 2025 года стало известно, что Елистратов вместе с бывшим коллегой Юрием Федченко основал девелоперскую компанию Azurro. На ее сайте представлены проекты в Азербайджане, Узбекистане и Саудовской Аравии.
Новым главой «Самолета» в феврале прошлого года назначили Андрея Иваненко, который ранее управлял бизнес-юнитом, включающим девелоперские проекты группы в московской агломерации. «По пирамиде Маслоу мы откатились до базовых потребностей. Антон почти достроил ее, закрывал верхние уровни про обучение, смыслы, формирование команды. Но подул ветер в виде кризиса, и сложилось впечатление, что следующему [Иваненко] CEO [акционеры] сказали строить все заново из обломков. Он решил, что правильно будет укоренять основания пирамиды», — говорит Катышева. Одна из бывших топ-менеджеров «Самолета» в разговоре с Forbes называет перестановку в руководстве и последовавшие за ней изменения «крушением идеальной корпоративной среды». «То, насколько быстро ее удалось разрушить людям, которые уже работали в этой среде, но были явно другой формации, — это фантастика. HR-бренд — только отражение глубоких внутренних процессов», — рассуждает она.
Увольнения, начавшиеся в компании после ухода Елистратова, Катышева связывает с кризисом на рынке жилья, который совпал с перестановками в руководстве «Самолета». Летом прошлого года один из основных акционеров «Самолета» Михаил Кенин искал покупателя на свою долю, рассказывал Forbes в ноябре 2024-го представитель крупного девелопера. Он утверждал, что в компании «очень плохи дела, и продажа — это один из вариантов развития событий». Тогда это подтвердил один из бывших топ-менеджеров «Самолета». По его словам, компания и другие девелоперы были завязаны на ипотеке, и они потеряли большую часть продаж из-за текущих ставок по кредитам. С 1 июля 2024 года в России отменили льготную ипотеку на новостройки под 8% годовых, которая на протяжении четырех лет позволяла широкому кругу заемщиков покупать жилье на первичном рынке по сниженной ставке. В октябре 2024-го «Ведомости» также сообщали о выходе из состава акционеров «Самолета» ГК «Киевская площадь» и ее совладельца Года Нисанова. Обе новости девелопер не комментировал.
После завершения ипотечного бума «Самолету» понадобилось «стабилизировать бизнес и сфокусироваться на главном, чтобы сохранить устойчивость», говорит Катышева. По словам бывшего менеджера «Самолет Плюс», при Елистратове в группе компаний была «культура нереалистичных [сверхамбициозных] планов», которая показывала результаты на растущем рынке, и эти планы зачастую достигались. На падающем такой подход перестает работать. «Стало понятно, что при очевидно тяжелом периоде для застройщиков большое видение просто умерло — не потому, что кто-то хороший или плохой, а потому что так правда не может быть сейчас», — поясняет собеседник Forbes. К нему присоединяется партнер HR-консалтинговой компании Kontakt InterSearch Галина Спасенова: «Самолет» делал ставку на одну рыночную ситуацию и на одни объемы продаж, развивал инфраструктуру в этом направлении, формировал штат под нее, но в новых условиях реализовать планы не получилось». Бывший сотрудник команды HR-бренда «Самолета» также с этим согласна: «Когда был Антон, все работало на завоевание рынка. Одним из важных слов при нем было «дизрапт» [разрушение старого за счет инноваций. — Forbes]. По выбору следующего CEO все поняли, что мы сейчас резко будем становиться эффективными».
Со слов Катышевой, руководителям юнитов дали время на разработку и защиту бизнес-моделей, которые могли бы приносить деньги компании «здесь и сейчас», и проекты, не доказавшие эффективность, попали под сокращение. Сотрудник, прежде работавшая в команде HR-бренда «Самолета», заявляет о трех волнах увольнений в течение 2024 года: по ее словам, людей сокращали командами, так как сворачивались целые проекты. Одна такая волна затрагивала сотни человек, оценивает она. Команду HR-бренда не сокращали, но за несколько месяцев почти все ее участники (около 10 человек) ушли по собственному желанию, в том числе собеседница Forbes. Свой уход она объясняет так: «Я пришла на то, чтобы рассказывать всему рынку, что «Самолет» не только про продажу квартир, но потом это перестало быть нужным. В период жесткой эффективности HR-бренд не в приоритете, так как это большие бюджеты с долгосрочным выхлопом».

Великая оптимизация

В ноябре «Самолет» представил нового гендиректора — Анну Акиньшину, ранее занимавшую должность финансового директора компании. Иваненко остался членом правления. Застройщик отказался объяснять Forbes перестановку: «Группа никогда не комментирует принятые сотрудниками решения покинуть компанию». Собеседники Forbes, работавшие в «Самолете» и «Самолет Плюс», сходятся во мнении, что назначение финансового директора генеральным обычно происходит, когда компании «нужно четко считать деньги».
К концу ноября прошлого года акции «Самолета» упали на 70% по сравнению с началом 2024-го. Эксперт по фондовому рынку «БКС Брокер» и кандидат экономических наук Михаил Зельцер называл это «одним из худших результатов на рынке среди компонентов индекса Мосбиржи». Среди причин падения акций девелопера он отмечал внутрикорпоративные перестановки и слухи о смене собственника крупного пакета акций. «Компания молчала две недели, прежде чем опротестовать публикации в СМИ. Именно поэтому спекулятивный скачок вверх на опровержении слухов быстро сошел на нет — бумаги вновь переписали многолетние минимумы», — объяснял Зельцер.
В декабре СМИ писали о массовых увольнениях в «Самолете» со ссылкой на сотрудников. Акиньшина опровергла эту информацию только в конце марта 2025 года в интервью РБК. Что касается падения акций «Самолета», гендиректор отметила, что с декабря 2024 года они выросли более чем на 40%. «Наша задача — продолжать работать над ростом капитализации, несмотря на временные колебания. Мы уверены, что «Самолет» — это акции компании роста и их стоимость будет увеличиваться по мере улучшения финансовых показателей и восстановления рынка», — заявила она.
В 2024 году «Самолет» пересмотрел весь бэклог (перечень задач, расположенных в порядке важности) и отказался от нерентабельных проектов, рассказывает директор по персоналу и устойчивому развитию группы Александра Горчакова. Среди них были «Жизнь по подписке», образовательные проекты, пилотные IT-продукты, «не имеющие аналогов на рынке, но требующие долгосрочных инвестиций». Организационную модель «Самолета» перестроили с фокусом на основной бизнес — девелопмент. Помимо этого, компания убрала лишние уровни управления, объединила дублирующие и смежные функции в единые центры экспертиз и закрыла нерентабельные стартапы, таким образом оптимизировав 15% команды. «Сотрудникам предлагали либо перейти на другие направления, функции, роли, либо расставались по соглашениям сторон с компенсациями», — отмечает Горчакова. По ее словам, сегодня в «Самолете» работают 6600 человек, это примерно столько же, сколько было в 2023 году — 6300 (количество сотрудников на начало 2024-го компания не раскрыла), при этом за последние два года объем текущего строительства группы «Самолет» вырос на 39%, с 3,59 до 4,99 млн кв. м, что подтверждает рост эффективности команды.
По словам Горчаковой, корпоративные ценности «Самолета», сформулированные и внедренные в 2023 году, прошли проверку временем. Елистратов, в свою очередь, считает неправильным сравнивать культуру «Самолета» при нем и Акиньшиной. «Речь идет о разных ситуациях на рынках, разных стратегиях самой компании и разных ситуациях в отрасли», — поясняет он. 

С вами или без вас

«Большая ошибка «Самолета» была в позиционировании. Когда приходили официальные запросы, мы делали вид, что ничего не происходит. Все остальное с точки зрения HR-бренда — последствия. Когда вы громко звучите и внезапно отовсюду пропадаете, а на сайтах появляются отзывы, надо честно сказать людям на рынке, что ситуация такова, поэтому происходит то, что происходит», — считает бывший сотрудник команды HR-бренда компании.
Генеральный директор PR-агентства Comunica Михаил Умаров считает, что проблемы у HR-бренда «Самолета» возникли не из-за изменений в руководстве, а из-за неопределенности, когда смена гендиректора не объяснялась или объяснялась слишком поздно. «Тогда возникает почва для пересудов и разговоров о плохих перспективах бизнеса на рынке. Отложенный комментарий от собственника о возможном выходе из компании, позднее опровержение массовых увольнений — питательная среда для слухов. Информационное поле заполнят с вами или без вас», — говорит Умаров.
С ним согласна старший консультант направления «Строительство и недвижимость» рекрутинговой компании get experts Юлия Полежаева: «Самолет» не «отработал» ситуацию, а лишь дождался «снижения первичного информационного шума и волны распространения слухов». Бездействие компании в медиаполе ослабило ее HR-бренд как среди сотрудников, так и для внешнего рынка кандидатов, считает Полежаева. По ее словам, «учитывая сильный негативный фон вокруг компании», в публичном поле мало информации о планах «Самолета». Это вызывает неуверенность у потенциальных кандидатов, многие из которых занимают выжидательную позицию, отмечает старший консультант направления «Строительство и недвижимость» get experts. Черникова рекомендует девелоперу четко транслировать стратегические решения, публично заявлять о своих амбициях и подсвечивать реальные действия, которые «делаются в компании и делаются очень хорошо».
В качестве примеров удачной коммуникации с рынком Полежаева приводит застройщиков «Донстрой», ПИК и ЛСР.  Изменения, происходящие в их руководстве, компании подавали как естественную эволюцию бизнеса, не связанную с кризисными мерами, они оперативно выходили с официальными заявлениями, активно комментировали кадровые перестановки в СМИ и на отраслевых мероприятиях. Эти действия сохранили HR-бренд девелоперов, а в чем-то даже укрепили его.
Горчакова не видит недостатка соискателей у «Самолета» и не согласна с тем, что HR-бренд компании пострадал за последние два года. На конец мая 2025 года в группе было открыто более 100 вакансий, большинство из них — в блоках девелопмента, финансов и гостеприимства. По словам Горчаковой, в 2024 году количество откликов на вакансии «Самолета» и число принятых предложений о работе в компании выросло на 15–20% по сравнению с 2023-м. «Мы видим положительные эффекты год к году от нашего HR-бренда», — утверждает она. Действующим сотрудникам «Самолет» предлагает обучение, менторство, закрытый клуб HiPo (от англ. High Potentials — «люди с высоким потенциалом роста») и другие инициативы, направленные на профессиональное развитие работников, перечисляет директор по персоналу и устойчивому развитию группы. 

Другие компании

 «HR-бренд — штука волатильная. Его легко раскачать, он остро реагирует на любые изменения», — говорит Черникова. В 2021 году на фоне массовых сокращений пострадал HR-бренд компании Xsolla, предоставляющей платежные услуги. Ее основатель Александр Агапитов уволил около 150 сотрудников после анализа их активности в чате и электронной почте, который показал, что они «невовлеченные и малопродуктивные». Агапитов заявил им, что компания «не для них», при этом пообещал помочь уходящим найти место, где уволенные будут «получать еще больше, а работать еще меньше». «Тогда был шквал критики из-за неоднозначных высказываний гендиректора и прямых увольнений», — говорит соосновательница сервиса по поиску работы careerspace Арина Хромова. Со временем скандал утих, но неприятные воспоминания о нем остались, добавляет она. Агапитов в интервью 2022 года рассказывал, что после этого инцидента Xsolla покинуло более 100 человек, причем не все они были в списке на увольнение, а моральный дух оставшихся сотрудников упал. «Мне разъяснили, почему это письмо может обидеть, и я согласен», — признавался он. По его словам, ушедшие сотрудники получили хорошую работу и выходное пособие, а в компании остались только те, кто верит в ее видение. Тем не менее, утверждает Хромова, сегодня первое, что приходит соискателям на ум об Xsolla: «А там СЕО какую-то дичь про увольнения писал, да?»
У розничной торговой компании X5 HR-бренд начал трансформироваться в 2015 году, когда ее главой стал Игорь Шехтерман, рассказывает управляющий партнер и руководительница практики «Строительство и недвижимость» рекрутингового агентства Marksman Инна Суматохина. Шехтерман начал внедрять «предпринимательскую модель» управления, которая означала децентрализацию бизнеса и расширение полномочий руководителей. «Это создало новый вайб: вместо классической вертикали власти — гибкость, инициативность, ориентация на KPI. Часть сотрудников, привыкших к традиционной системе, восприняла это как давление, что привело к росту текучки на первом этапе», — говорит Суматохина. Спасенова из Kontakt InterSearch добавляет, что каждый новый руководитель «несет свои ценности и подбирает команду под себя», меняя таким образом и корпоративную культуру. «Как правило, через какое-то время это уже другие компании, чем были при предыдущих руководителях или акционерах», — рассуждает Спасенова.
Любые изменения в структуре компании воспринимаются сотрудниками как угроза безопасности и стабильности, говорит специалист сервиса заботы о ментальном здоровье zigmund.online, гештальт-терапевт Виктор Добромильский. «Стабильность — базовая потребность человека. Потеря ориентиров и контроля, неопределенность, смена правил, необходимость выбирать или учиться чему-то — все это приводит к тревоге. Поэтому важно прояснять все, что возможно: цели, причины, этапы, ожидания», — рассуждает он.  
Несмотря на реакцию рынка и мнение экспертов, Горчакова считает, что в группе нет корпоративного кризиса. Вовлеченность команды по итогам 2024 года в компании оценивают на 90%. Действующие сотрудники «Самолета» отказались говорить с Forbes. «Не считаю политкорректным отвечать на заданные вопросы в каком бы то ни было ключе», «Тема и вопросы могут спровоцировать конфликт интересов» — так они объяснили свои отказы. 
Горчакова также обращает внимание на то, что в 2024 году «Самолет» подтвердил статус лучшего работодателя в строительной отрасли в рейтингах Forbes и РБК. «Приоритеты HR-команды неизменны и четко отражают амбиции компании — быть брендом первого выбора для покупателей, сотрудников и кандидатов», — заключает директор по персоналу и устойчивому развитию группы «Самолет».