Парализованная карьера: почему многие люди боятся сменить работу и при чем тут FOBO

Парализованная карьера

Молодой аналитик на пороге повышения откладывает решение — а вдруг появится должность получше? Опытный разработчик не спешит принимать офер мечты, мониторя вакансии в надежде на идеальное сочетание условий. Руководитель месяцами тянет с выбором кандидата, ожидая того самого идеального резюме из сотен откликов. Все они заложники FOBO — fear of a better option, «страха лучшего варианта». Этот новый синдром XXI века парализует людей на перепутье карьерных решений и начинает ощутимо влиять на динамику рынка. 
По сути, это навязчивый страх принять решение и потом обнаружить, что упустил более выгодную возможность. Впервые термин FOBO ввел венчурный инвестор Патрик Макгиннис в 2004 году, описав состояние, при котором человек избегает каких-либо окончательных выборов из опасения ошибиться (в том же 2004 году Макгиннис в студенческой газете Гарвардской бизнес-школы The Harbus предложил описание другого значимого феномена — FOMO (fear of missing out) или «боязни пропустить интересное». — Forbes Life).
В контексте карьеры FOBO проявляется как «паралич» профессионального развития: специалист может годами колебаться между разными направлениями, ожидая идеальную должность, и в итоге не продвигается вовсе. В последние годы аббревиатуру все чаще трактуют и как Fear Of Being Obsolete — страх устареть на фоне ИИ и технологий: по данным опроса Gallup, о котором пишет Fortune, 22% работников в США боятся, что их работу заменит искусственный интеллект. Похожий тренд описывает и HR Daily Advisor: все больше сотрудников целенаправленно ищут AI-proof карьеры, опасаясь оказаться невостребованными.
В норме желание взвесить несколько альтернатив — естественно. Однако при FOBO человек доводит это до абсурда: даже мелочи (куда пойти на курсы, принять ли внутреннюю вакансию) превращаются в мучительный выбор. 
К чему приводит FOBO? Прежде всего к тому, что жизнь и карьера фактически ставятся на паузу. Вы не продвигаетесь в должности, упускаете повышения и новые проекты, потому что все ждете «того самого» идеального шанса. FOBO-склонные люди с трудом берут на себя обязательства, бесконечно тянут с решениями и держат окружение в неопределенности. Коллеги и руководители тоже страдают: с таким сотрудником сложно планировать работу и проекты. Неудивительно, что 68% работников признаются, что переживали FOBO при принятии карьерных решений. При хроническом FOBO страдает и психика самого человека: постоянные сомнения и чувство упущенных возможностей ведут к повышенной тревожности, стрессу и недовольству жизнью. Исследования показали, что максимизаторы (те, кто всегда ищет только наилучшее) в итоге менее счастливы и чаще впадают в депрессию, чем люди, довольствующиеся «достаточно хорошим» вариантом. Проще говоря, гонясь за идеалом, ничего не получаешь — и еще останешься разочарованным.

«Не мы одни такие»: как компании борются со «страхом лучшего варианта»

Проблема FOBO настолько распространена, что с ней столкнулись и работодатели. Лучшие компании мира заинтересованы в том, чтобы сотрудники не застревали в нерешительности и не «держали глаза на дверях» в поисках мифического идеального места. Более того, 2 из 3 работников испытывают FOBO при выборе карьерного пути, как показал опрос LinkedIn. Это означает, что многие не до конца отдаются текущей работе, внутренне мечась между альтернативами, что негативно сказывается и на продуктивности, и на командном духе. В самом деле, успешные проекты требуют решительности: «Нерешительные люди не могут строить новое и вести за собой», отмечает Патрик Макгиннис. Поэтому прогрессивные работодатели внедряют практики, помогающие преодолеть FOBO на работе.
Во-первых, в корпоративной культуре мировых лидеров культивируется принцип: «лучше сделать хорошо сейчас, чем идеально никогда». Так, в Facebook (принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской организацией и запрещена) на стенах даже висел лозунг Done is better than perfect («Сделанное лучше идеального»). Это прямой сигнал сотрудникам: компания ценит инициативу и скорость больше, чем бесконечные раздумья. Похожий подход и у Amazon: глава компании Джефф Безос призывает принимать решения, имея ~70% необходимой информации, не дожидаясь 100%. Если ждать полной определенности, решение устареет само собой. В Amazon различают «решения типа 1» (необратимые) и «типа 2» (обратимые). Первые принимаются осторожно, а вторые — быстро, ведь их всегда можно откорректировать. Этот принцип освобождает команду от страха ошибки: большинство рабочих решений можно поменять, значит, нет смысла мучительно их откладывать. «Самая рискованная стратегия — не рисковать вовсе», — гласит другой девиз Силиконовой долины, и компании вроде Amazon, Google, Meta поощряют сотрудников действовать, а не застывать в сомнениях.
Во-вторых, компании стараются снизить FOMO сотрудников внутри организации, чтобы не провоцировать FOBO. Например, Google долгое время практиковала правило «20% времени»: инженеры могли посвящать часть рабочего времени сторонним творческим проектам. Это позволяло талантливым людям пробовать новое, не увольняясь и не разрываясь между карьерными возможностями. Многие инновации Google родились именно так — зато сотрудники не мучились страхом «упустить что-то более интересное». Другой кейс — программа Zappos (интернет-ретейлера, вошедшего в Amazon): новым работникам предлагали бонус за увольнение после стажировки. Парадоксально, но это тоже способ победить FOBO: остаются только те, кто действительно хочет работать именно здесь, а сомневающиеся получают шанс спокойно уйти. Подобный подход (Pay-to-Quit) позже внедрял и Amazon для рядовых позиций — чтобы в команде не задерживались люди с «оглядкой на лучший вариант».
Cо «страхом лучшего выбора» борются и российские компании. В сфере IT и цифрового бизнеса (где особенно много молодых специалистов) все больше внимания уделяют гибкости карьерных треков. Крупнейшие работодатели — от «Яндекса» до Сбера — создают возможности для внутренней ротации и обучения. Например, сотрудник может перейти в другой отдел или команду, не уходя из компании, если чувствует, что нашел более подходящее направление. 

А какими должны быть «адекватные» работодатели?

FOBO — не только личная, но и корпоративная проблема. Поэтому задача работодателя — создать среду, в которой страх «неидеального» выбора минимален, а решения принимаются быстрее и увереннее.
Во-первых, уходит культ перфекционизма. Здоровая корпоративная культура допускает ошибки как часть процесса. Когда руководители открыто демонстрируют терпимость к промахам и не требуют идеальности в каждом шаге, сотрудники меньше боятся принимать решения. В критичных ситуациях (финансы, безопасность) стандарты должны быть выше, но в повседневной работе достаточно «достаточно хорошо». Такой подход снижает прокрастинацию и ломает FOBO-паттерн «подумать еще раз ради идеала».
Во-вторых, внутренние карьерные возможности снижают тревожность относительно внешнего рынка. Программы ротации, менторства и обучения дают сотрудникам ощущение, что «лучший вариант» можно найти и внутри компании. Чем прозрачнее карьерные треки, тем меньше мотивации рассматривать каждую внешнюю вакансию как потенциально спасительную. Для молодых специалистов это особенно важно: возможность попробовать себя в разных ролях без смены работодателя напрямую снижает FOBO.
В-третьих, компании заботятся о балансе нагрузки. Выгорание только усиливает сомнения: человеку кажется, что «где-то спокойнее». Практики адекватной нагрузки, гибкие графики и невмешательство в личное время (например, политика «право на отключение») помогают удерживать сотрудников в состоянии, где решения принимаются осознанно, а не под давлением истощения.
Наконец, ключевой инструмент — регулярная обратная связь. Разговоры о целях и перспективах раз в полгода помогают вовремя заметить FOBO-сомнения и дать человеку направление развития. Часто достаточно четко проговорить возможный следующий шаг, чтобы снять неопределенность. Такой диалог удерживает сотрудников, снижает риск импульсивных уходов и превращает тревогу в конструктивные решения.

Корпоративные «красные флаги» синдромщика FOBO

Вы — руководитель или HR, и пытаетесь понять, нет ли у сотрудника (или кандидата) склонности к FOBO. Какие «красные флажки» могут на это указать в корпоративной среде? Есть несколько характерных сигналов:
Конечно, каждый из этих признаков не дает 100%-ной гарантии, что у человека FOBO. Но в комплексе они рисуют картину сотрудника, склонного к максимализму и сомнениям при выборе. Для компании важно вовремя заметить такие «красные флажки». В противном случае проект может застопориться, а талантливый, но мнительный работник — в итоге покинуть фирму в погоне за миражом идеальной работы.

Как понять, что у вас FOBO, и что с этим делать 

Как самому отличить обычную тщательность в принятии решений от деструктивного FOBO? Синдром имеет ряд характерных признаков. Вот чек-лист, по которому можно проверить себя на «страх лучшего варианта»:
Если вы узнали себя в нескольких пунктах, велика вероятность, что FOBO вам знаком не понаслышке. Но хорошая новость: этот психологический тупик можно преодолеть. Первый шаг — признать проблему и принять факт: идеальный вариант недостижим, зато вполне реален достаточно хороший вариант. Далее потребуется сознательная работа над собой. Эксперты рекомендуют несколько стратегий, как снизить страх «лучшего варианта» и вернуться к продуктивным решениям:
Следуя этим шагам, вы постепенно обретете навык принимать решения без мучительного максимализма. Помните совет самого Макгинниса, «изобретателя» FOBO: учитесь жить в моменте и отпускать то, что упущено. Если постоянно оглядываться на лучшие возможности, можно пропустить те хорошие возможности, что прямо перед вами.
Помните: карьерный рост — не линейная гонка за идеалом, а набор ценных опытов. И каждый опыт может обогатить вашу жизнь, если вы позволите себе его получить. И да, вы не одиноки в своих сомнениях. От студентов Гарварда до топ-менеджеров корпораций — многие страдают FOBO. Но лучшие из них учатся его преодолевать. Если же самостоятельно справиться трудно, не стесняйтесь обратиться за поддержкой — будь то наставник, коуч или психолог. Жизнь слишком коротка, чтобы ставить ее на паузу в ожидании совершенства. Пора выйти из карьерного тупика, сделанного своими руками, — и выбрать наконец свой достаточно хороший путь к успеху.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора