Гендиректор ГК «Сладкая жизнь» Дмитрий Шитов: «За что ни беремся — Spar получается»

— Почему в холдинге решили запустить еще одну сеть и какой ее планировали сделать?
— Чуть попроще хотели, чем то, что мы сейчас имеем. Шучу иногда — мы за что ни беремся, у нас всегда Spar получается. Хотим попроще, по-деревенски, а получается все очень стильно, красиво и хорошо. Если говорить, откуда идея родилась, то давно присматривались к этому формату. Когда пошел по стране «Светофор» (сеть жестких дискаунтеров, т.е. с концепцией розничной торговли, направленной на предложение самых низких цен на полке. — Forbes), их становилось все больше и, наконец, они дошли до Нижнего.
 Я проехал по ним, посмотрел, — особого значения не придал, решил, что это не тот пример, на который хотелось бы ориентироваться. Но народ там был, и это насторожило. Потом, смотрим, есть еще «Доброцен», похожий на «Светофор», «Победа». Но они были в другом регионе. 
Начали думать, что надо двигаться в эту сторону. И последним толчком стал «Чижик»: мы узнали, что Х5 Group активно в этом направлении работает, они открыли в октябре 2020 года свой магазин в Нижнем. 
Мы открыли сразу три первых магазина в Нижнем, и это выстрелило, как будто мы 100 лет такой формат развивали. У нас небольшой складик есть на Комсомолке, мы хотели вначале его переоборудовать в магазин. Но там все так по-колхозному получилось, поэтому отказались от этой идеи. Но у нас очень хороший исполнительный директор — она нашла сразу три площади в Нижнем, причем все три объекта были неплохие.
— Дефицит недорогих площадок — одна из главных проблем дискаунтеров? 
— У нас две основных проблемы. Первое — это ставка аренды, а второе — мы работаем в нише «Магнитов» и «Пятерочек», то есть площадь 800 «квадратов» плюс-минус. И вот за эти площади мы боремся с очень серьезными конкурентами. То есть, понимаете, почему «Чижик» стал так активно развиваться и находит площади? Потому что он работает с площадями 300–400 кв. м, в этой нише нет «Пятерочек» и «Магнитов». А когда мы выходим в какой-то город, приходится с ними за эту площадь биться, и, конечно, они нас побеждают, потому что дают больше ставку. Мы уже подхватываем, например, то, от чего они отказались по каким-то причинам — место не очень хорошее, или там перенасыщение магазинами, или в соседях уже есть «Пятерочка», или они с арендодателем поругались. 
— Вы дистрибьюторы, у вас уже были свои магазины. Наверное, с новыми дискаунтерами было проще стартовать?
— Конечно. Основной опыт и идея создания всего, в том числе Smart, принадлежит Альберту Гусеву, нашему основателю, собственнику — он двигатель всего, бизнесмен от природы. А мы уже работаем как исполнители.
— Smart — это же была собственная торговая марка супермаркетов Spar, почему решили так назвать новую сеть?
— Да, она и сейчас есть эта СТМ (собственная торговая марка. — Forbes). Самый дешевый ассортимент в Spar, зеленая такая этикеточка. Эта СТМ хорошо продается, несмотря на то, что изначально во время ее запуска было много негатива, что какой-то странный бренд, он не будет продаваться, как считали маркетологи. Но продукты под брендом Smart начали успешно продаваться не только в Spar. Он выстрелил в традиционной рознице, куда мы его поставляли, был лучшим у моих торговых представителей. Потом, правда, нам запретили его продавать, потому что мы стали очень хорошо это делать. Spar увидел это и сказал: все, нельзя.
Мы создали свой бренд «Сладкая жизнь» — это средний ценовой сегмент, качественный продукт, мы изначально его так позиционировали. Эти продукты, правда, дороже, чем так называемая «первая цена» на полке магазина. 
— Вы говорили, хотели создать формат попроще, а что вышло? 
— В Smart мы хотели все удешевить в плане логистики и издержек внутри магазина. То, что он чистый всегда и светлый — это изначально мы так планировали. А вот, например, мы собирались ассортимент из 800 СКЮ (товарных позиций. — Forbes) сделать, а сейчас там 2400. Потому что стали все накручивать, захотелось больше. Количество полок увеличилось — планировалось две, стало три. А поначалу собирались вообще все на паллетах выставлять. 
Потом СТМ добавили, два года назад пекарни появились. Делаем это по нескольким причинам. Во-первых, мы всегда знали, что, например, в Европе у Lidl есть пекарня, мы же тоже подглядываем за всеми. Потом «Пятерочки» стали ставить везде пекарни. Потом увидели тренд готовой еды — и у нас в ближайшее время тоже появится готовая еда в Smart. Это будет не кулинария, когда готовые салаты на развес, а еда в упаковках. Молодежь сейчас не хочет и не любит готовить. И вообще, современный человек все меньше готовит, стремится быстрее что-нибудь купить, потому что возможности позволяют.
— Какой у вас принцип в выборе регионов для новых магазинов?
— Принцип простой — открывать магазины там, куда доезжают наши машины. На самом деле, основной бизнес у нас дистрибьюция. То, что я сейчас занимаюсь Smart, это не совсем мой профиль, его надо в отдельный блок выводить.
Мы обслуживаем 33 000 клиентов, это обычные маленькие магазинчики по всей стране, у нас 16 областей. Мы так же развиваем франшизную сеть «Авокадо». И у нас два распределительных центра крупных: в подмосковном Подольске и в Нижегородской области в Дзержинске. И вот надо понимать, что максимальный радиус, куда доезжают наши машины, — это 700 км. Вот в этом радиусе мы работаем. 
Нас спрашивают, а что вы не открылись у нас, у меня сразу вопрос: а как вы собираетесь туда возить? Надо же еще подстраиваться под логистику — это, пожалуй, более 50% успеха для дискаунтера. Из этого и складывается низкая наценка. 
— На чем еще можно экономить, на персонале? Я побеседовала с грузчиком в супермаркете Smart, он говорит, что раньше работал в «Светофоре», и там была больше нагрузка.
— Вот это, кстати говоря, значит, нам надо пересмотреть, недоработка наша. Вообще, по поводу персонала магазина… В идеале это может быть один директор, он же выгрузил машину и расставил все, и на кассе товар пробил. Вот, посмотрите, например, за рубежом маленький магазинчик, там частный предприниматель, он все сам делает, ну или только жена ему помогает. Но это, конечно, магазины меньшей площади. 
— Почему закрыли второй Smart в Москве? 
— Он плохо торговал. Да и оставшийся магазин в Лефортово плохо торгует. Вообще, я был против, чтобы в Москве открываться, и до сих пор против. Потому что в Москве очень дорогая аренда, очень дорогой персонал, это город не для дискаунтеров. Здесь привередливый богатый покупатель, и в Москве надо открывать магазины такого уровня, как Spar.
Зарплата у сотрудников на 30% больше, чем по Нижегородской области. Аренда в два раза дороже, иногда даже в три раза. В Москве аренда 2000 рублей за квадратный метр, а в Нижнем — 600 рублей. Но в Подмосковье, отмечу, у нас хорошо работают 30 магазинов Smart.
— В Санкт-Петербурге у вас был супермаркет, но он и года не проработал, закрылся, и одна из причин, как говорят покупатели, что он был в подвале — ступеньки крутые вели вниз, это так?
— Нет, не поэтому. Все опять упирается в рентабельность. Он не был рентабельный потому, что дорогая аренда, дорогой персонал, низкая наценка. Все остальное не так важно, у нас магазины и в подвале прекрасно торгуют, например, в Нижнем на улице Гагарина, вообще маленький и убогий, тоже в подвале, бомбит вообще по 50−60 млн рублей в месяц. Это даже для большого магазина супервыручка.
В Москве сейчас в Лефортово выручка выходит около 40 млн рублей, но в идеале он должен торговать с учетом всех московских издержек на 80 млн, чтобы быть рентабельным, но он, конечно же, никогда столько не будет зарабатывать. Московский магазин очень хорошо растет, Like for like по обороту (изменение показателей год к году. — Forbes) больше 20% показывает. Но этого все равно недостаточно. 
— Будете расширяться в этом году?
— На этот год только в Московской области я подписал уже порядка пяти объектов. Вообще же, на 2025 год мы 30 магазинов собираемся открыть. Выходим в новый регион в сентябре — откроемся в Костроме. 
География любопытная. У нас есть магазин в подмосковных Петушках, в Ковылкино в Мордовии, это 18 000 населения. В Лукьянове Нижегородской области, где 14 000 населения, у нас один магазин Smart, а знаете, сколько там «Пятерочек»? Пять. Это трэш. И три «Магнита». Можете себе представить?
Плюс там еще четыре алкомаркета — работают «Красное и белое» и «Бристоль». Есть еще «Чижик» — и все это на маленький город Лукьянов. Они однозначно не рентабельны. А мы хорошо там торгуем, 40 млн выручка в месяц, с отличной наценкой 17%, там все замечательно. Но как там «Пятерочки» друг друга не сжирают, я вообще не понимаю. Не понимаю, что они хотят добиться и что они добиваются.
— Проблем с проверками, как у «Светофоров», у вас не было в этом году ?  
— Была у нас очень серьезная проверка, плановая от Роспотребнадзора, проходила в феврале-марте. Нас проверяли во всей Нижегородской области — порядка 30 магазинов. Это обычный контроль за соблюдением всех правил и норм. Мы прошли его идеально, не было замечаний вообще. 
— Есть какие-то такие продукты, за которыми приходят в ваши магазины специально? 
— В первую очередь это продукция Чернышихинского мясокомбината. Это наш комбинат, входящий в холдинг, номер один в Нижегородской области. Колбасы, свежее мясо, переработка свежего мяса, полуфабрикаты, пельмени и так далее. Как раз этот комбинат делает продукцию чисто под Smart, Spar и для «Авокадо». С нами также сотрудничает Городецкий молочный комбинат, покупателям нравится. 
Еще наша фишка — большой ассортимент замороженной рыбы. Мы ее поставляем напрямую от производителей, работаем с добытчиками с Тихого океана и Северного моря без посредников, в результате получаются адекватные цены на качественный продукт. У нас большие логистические возможности — огромные камеры в Дзержинске для хранения заморозки: 6500 кв. м, 14 м высотой. Мы рыбой затариваемся на год вперед. 
Одна из особенностей наших в Smart — прекрасный отдел фруктов, несмотря на то, что дискаунтер, развал отличный.
Вообще, для успеха любого магазина надо три вещи делать до упора, это касается не только дискаунтеров. Кроме хороших овощей-фруктов, важен гастроном. Должно быть обязательно свежее мясо, хотя бы в упаковке, курица дешевая, яйца, молочный отдел хороший, сыры. 
И должна быть всегда наполненная хлебная витрина, неважно, есть ли пекарня или нет. Хлеб должен не заканчиваться и всегда быть свежим и мягким. 
Потому что банками, консервами никого не удивишь. И даже если у тебя в магазине полупустые полки с банками, ничего страшного. А вот если нет хлеба и нет огурцов и помидоров, фруктов — это серьезная проблема. Мы же успешные и делимся опытом с традиционной розницей и говорим, что надо делать. Но частные предприниматели не слушают нас, они не верят в это. У них в голове только цены: дайте нам дешевую цену на кофе, и мы всех порвем. Но при этом у него засохшие огурцы лежат. Никак не сообразит, что огурцы свежие должны быть, а кофе по любой цене возьмут.
— Smart — это все ваши магазины, не франчайзинговые?
— С этой сетью мы не работаем по франчайзингу, потому что рушится вся система с дискаунтом — прямая логистика, сквозные цены и так далее.
— Если говорить о проблемах, то что еще, кроме дефицита площадок, тормозит развитие сети? 
— Ну во-первых, это деньги. Нужны деньги — один Smart обходится в 35 млн рублей, а при ставке в 25%, извините, где вам столько денег найти? Дайте мне деньги, я вам тысячу магазинов открою. Сейчас вообще затишье, многие сворачиваются, никто ничего не открывает, не строит. То, что мы открываем — это уже какое-то чудо.